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当下的中国运动消费市场，正呈现出一幅耐人寻味的图景。一方面，两大国际巨头耐克与阿迪达斯，在经历了前几年的波折后，正逐步在中国市场收复失地，重回增长轨道。

根据公开的财务数据，耐克公司在截至2024年5月31日的2024财年中，大中华区营收达到了75.45亿美元，实现了8%的同比增长 。

无独有偶，阿迪达斯公布的2024年全年财报也显示，其在大中华区的营收强势反弹，同比增长达到了10.3%，录得34.59亿欧元 。

 然而，硬币的另一面，作为这两大在中国市场重要、规模的零售合作伙伴——滔搏国际（Topsports），其业绩表现却并未与上游的复苏同频共振。

根据滔搏新发布的截至2025年8月31日的中期财报，公司上半财年营收同比下降5.8%至122.99亿元，归母净利润更是下滑9.7%至7.89亿元。

一边是方高歌猛进，一边是核心渠道商增长承压。这个明显的“温差”引出了一个核心问题：当“大树”重新繁茂时，为何依赖这棵大树的“藤蔓”却显得步履蹒跚？

这背后，不仅揭示了滔搏自身的困境，更预示着中国运动零售格局正在发生一场深刻的结构性变革。而滔搏，显然已经嗅到了危机，并开始了一场关乎未来的“活法”切换。

要理解滔搏的焦虑，首先必须看清其商业模式的基石与软肋。财报数据显示，即便在寻求多元化发展的今天，耐克与阿迪达斯两大主力依然贡献了滔搏总营收的87.9%，金额高达108.11亿元。

这种高度捆绑的共生关系，在过去是滔搏规模化扩张的“高速引擎”，但在当前市场环境下，却逐渐演变成一副沉重的“枷锁”。

1. 渠道变革的冲击：耐克、阿迪达斯业绩回暖，并不完全等同于其批发渠道（Wholesale）的同步增长。近年来，全球都在大力推行DTC（Direct-to-Consumer，直面消费者）战略，

通过自营官网、APP、小程序和线下直营店，直接与消费者建立联系。这意味着，方在中国市场的增长，有相当一部分被其自营渠道所攫取，分销商能分享到的蛋糕份额可能并未等比例放大，

甚至在某些区域有所缩减。

2. 线下零售的阵痛： 滔搏的传统优势在于其庞大的线下门店网络。然而，随着消费习惯的变迁和整体零售环境的波动，线下客流承压成为不争的事实。

为应对成本压力和效率问题，滔搏采取了激进的“关店止损”策略，直营门店数量从2021年超过8300家的峰值，锐减至如今的4688家。虽然此举帮助公司控制了开支，但也反映了其传统零售模式的脆弱性。

3. 线上转型的两难： 面对线下困局，滔搏正全力推进“1+N”全域零售模式，试图通过线上渠道弥补缺口。报告期内，其线上零售业务实现了双位数增长，

运营的抖音及微信视频号超过800个，即时零售覆盖门店逾3700家。但这剂“解药”同样伴随着副作用。线上渠道天然的“卷”，以及浓厚的促销氛围，

导致滔搏整体折扣率加深，毛利率受到侵蚀，微降至41.0%——线量虽广，但利润更薄，单纯地将线下生意搬到线上，并非长久之计。

在“旧引擎”动力减弱的背景下，滔搏显然不甘于只做一个被动的渠道商。一场从“卖货”到“文化”的深刻转型，正在悄然上演。这场转型的试验田，就是其近期在上海开设的自营跑步集合店ektos。

这家位于上海热门跑步路线交汇点愚园路的门店，颠覆了人们对滔搏的传统认知。店内没有铺天盖地的耐克、阿迪达斯Logo，取而代之的是norda™、Soar、Ciele等一众在跑者圈层中享有盛誉的硬核新兴。

更特别的是，它配备了淋浴间和会客厅，定期向本地跑团开放空间，致力于成为跑者社群的“第三空间”和“文化教堂”。

这背后，是滔搏一项前瞻性也风险的战略布局——成为更多细分领域的中国市场运营商。

战略升级：从分销到运营。自2024年起，滔搏密集出手，先后成为加拿大越野跑norda™、挪威户外Norrøna、英国跑步Soar及加拿大跑步装备Ciele Athletics在中国的运营商 。

这意味着滔搏的角色不再是简单的“二房东”，而是集定位、内容传播、零售落地、用户运营于一体的全链路服务商，一个“运动MCN机构”。

赛道选择：卡位“运奢”与细分。这些新代理的普遍定位，瞄准“运动品”（运奢）赛道。例如，Norrøna的产品售价可与始祖鸟比肩，高达万元以上；Soar的单品均价也远超大众。

滔搏正试图通过这些高客单价、高毛利的，优化其盈利结构，并吸引那些对价格不敏感、追求与个性的高价值用户。

模式创新：从卖产品到运营文化。正如滔搏副总裁丁超所言，运营这些新兴，“不是能走多快，而是在走得不那么快的情况下，还能够保证商业化时机”。

ektos集合店的模式，核心是构建一个“文化容器”，通过场景嵌入和社群运营，增强用户粘性，让消费成为身份认同的附属行为。

滔搏甚至计划深度介入产品端，将在年底联合国外推出“上海主题”联名产品，标志着其角色从渠道方向产品定义和文化创造的渗透。

滔搏的这场自我革命，无疑是清醒且勇敢的。在一个零售渠道价值被不断稀释的时代，向上游的运营和文化塑造环节延伸，是提升自身护城河的必然选择。然而，这条“新活法”的道路，机遇与挑战并存。

1. “新旧动能转换”的结构性断档是考验。滔搏目前正处于一个尴尬的过渡期：耐克、阿迪达斯这两大“旧动能”虽然仍在运转，但已无法保证滔搏的高速增长；

而norda™、Soar等“新动能”，尚处于市场培育的投入阶段。根据利来w66的研究，目前公开渠道尚无这些新在2024至2025财年的具体销售额或市场份额数据 财报亦未单独披露其贡献。

这意味着，在未来相当长的一段时间内，滔搏的财务报表将持续承受“旧动能减弱、新动能未起”的压力。这对于一家上市公司而言，是巨大的挑战。

2. “卖货基因”与“文化基因”的兼容性存疑。滔搏的成功建立在规模化、标准化的零售运营能力之上，其核心DNA是效率。而孵化一个小众、、讲究调性的文化，需要的却是耐心、深度和对亚文化的把握。

这两种基因在组织内部可能存在天然的冲突。滔搏能否成功地在庞大的零售帝国中，为这些需要“慢养”的提供一个合适的生长土壤，而不是用传统KPI和规模化思维过早地催熟它们，将是决定其成败的关键。

ektos是一个的试验样本，但能否规模化复制，并在财务上证明其价值，仍是未知数。

3. 从“渠道为王”到“内容为王”的能力跃迁。成为“运动MCN”或“文化容器”，意味着滔搏必须具备的内容生产能力、社群运营深度和孵化能力。这远非传统零售企业所长。

它需要吸引和留住完全不同于零售运营背景的创意人才、社群专家和战略人才。滔搏正在尝试搭建这样的团队，但这需要时间和文化上的巨大变革。

从目前来看，滔搏若要真正实现从渠道商向运营方的跃迁，需要在组织、人才、产品等维度进行一次的系统性重构。

因此，滔搏正站在一个决定未来十年命运的十字路口。面对主力增长无法完全转化为自身业绩的“新常态”，它选择了一条更艰难但可能更有未来的路。

通过布局细分赛道和试水文化社群运营，滔搏试图从一个庞大的零售渠道，进化为一个拥有定义权和话语权的文化节点。

这场转型是对其战略远见、组织韧性和资本耐心的三重考验。虽然短期内财务阵痛难免，但这一步棋，关乎其能否在未来的运动零售生态中，从一个可被替代的“管道”，变成一个不可或缺的“枢纽”。

滔搏的故事，也是整个中国零售行业从“规模红利”走向“价值红利”时代的一个缩影。

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